◆ 今さら聞けない「BPaaS」とは？
近年、ビジネスシーンで「SaaS」や「BPO」といった言葉は一般的になりましたが、新たに注目を集めているのが「BPaaS（ビーパース）」です 。一言で言えば、BPaaSとは「クラウドサービス（SaaS）」と「業務アウトソーシング（BPO）」を完全に融合させた次世代型のサービス形態を指します 。
従来のアウトソーシングは、社内業務を外部に「丸投げ」する形が多く、自社のデータが外部でどう処理されているか見えにくい「ブラックボックス化」が課題でした 。
これに対し、BPaaSは「奉行クラウド」などのプラットフォームを介して、お客様とエムザスの専門家が同じ画面、同じデータをリアルタイムで共有します 。
エムザスでは、20年以上の給与計算実績とシステム業務のノウハウを活かし、「実務とDXの二刀流」でこの仕組みを提供しています 。
これにより、単なる代行にとどまらず、業務プロセスそのものをデジタル化し、企業の生産性を根本から引き上げることが可能になります 。
◆ 「SaaS」に「BPO」を足すと「BPaaS」になる理由
なぜSaaSとBPOを組み合わせる必要があるのでしょうか。
SaaS（ソフトウェア・アズ・ア・サービス）は、高機能なシステムを安価に利用できるメリットがありますが、それを使いこなす「人」の負荷や専門知識が不可欠です 。
一方、BPO（ビジネス・プロセス・アウトソーシング）は人の手で業務を肩代わりしてくれますが、データの受け渡しに紙やExcelが介在し、二重入力やミスが発生しやすいという弱点がありました 。
BPaaSは、この両者の「いいとこ取り」をします 。
SaaSというデジタルの土台の上で、BPOというプロの労働力を提供することで、システム設定から実務運用までを一気通貫でカバーします 。
例えば、エムザスが提供するスキームでは、お客様が入力した勤怠データがそのまま給与計算に反映され、社労士がその結果をクラウド上でチェック・承認します 。
システムと人が「同じ場所」で働くことで、無駄な転記や確認作業をゼロにする
――これがBPaaSが「進化の掛け算」と呼ばれる理由です 。
◆ 従来のアウトソーシング（BPO）とBPaaSの決定的な違い
最大の違いは、「分断」か「統合」かという点にあります 。
従来のBPOは、お客様と委託先が別々のシステムを使い、Excelや紙でデータをやり取りする「分業型」でした 。このため、依頼用のデータ作成や転送の手間が発生し、委託先とのコミュニケーションコストが膨らむ原因となっていました 。
一方、エムザスのBPaaSは、奉行クラウドを共有する「協業型」です 。
専門家ライセンスを活用することで、データ転送は一切不要になります 。
具体的には、以下の3点が決定的に異なります。
利用システム: 別々から「共有」へ 。
データ管理: 分散から「人事マスターの一元化」へ 。
委託先の役割: 業務の専門家から「業務とDXの両方の専門家」へ 。
この違いが、単なるコスト削減ではなく、業務の「整流化」と「リードタイム短縮」をもたらします 。
◆エムザスが掲げる「実務とDXの二刀流」とは？
エムザスのアイデンティティは、社労士法人としての「労働法務の専門性」と、システム開発も手掛ける「ITの技術力」の両方を兼ね備えている点にあります 。
これを私たちは「実務とDXの二刀流」と呼んでいます 。
多くのBPO業者は、業務の知識はあってもシステムには詳しくない、あるいはIT企業はシステムには強いが給与実務の泥臭い部分を知らない、という傾向があります。
しかし、エムザスには社会保険労務士6名、給与計算実務検定1級11名、奉行インストラクター12名に加え、kintone認定資格者6名が在籍しています 。
自社でプロダクト開発も行うため、単に既存のシステムを使うだけでなく、貴社の課題に合わせて最適なデジタルフローを構築できます 。
実務を知っているからこそ、システムに落とし込んだ際の「使い勝手」や「法的リスク」を熟知しており、血の通ったDXを実現できるのが私たちの強みです 。
◆なぜ今、人事・労務で「BPaaS」が注目されているのか？
背景には、避けて通れない3つの大きな波があります。
第一に、深刻な「人手不足」です 。
特に専門知識を要する人事労務の担当者を採用し、定着させることは年々困難になっています 。
第二に、「相次ぐ法改正」への対応負荷です 。
育児介護休業法や社会保険の適用拡大など、常に最新情報をキャッチアップし、システムに反映し続けるのは現場の大きな負担です。
第三に、政府が推進する「デジタル化・DX」の流れです。
これらへの回答として、BPaaSは「人材を確保する代わりに仕組みを導入する」という選択肢を提示します 。
エムザスのBPaaSを導入したある企業（従業員200名規模）では、年間で約1,883時間の業務時間を創出できました 。
この時間は、採用や人材育成といった「人的資本経営」に直結するコア業務に充てることが可能です 。